《中高层管理者必备的管理学基础》全讲义2
第四章 组织设计
第一节 组织设计的概述
一、组织设计的含义
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行模向和识向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。
二、组织设计的思路
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。因此，组织设计包括两方面的内容:一是静态的组织结构设计:二是动态的组织运行制度设计。
(一)组织结构设计
组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。一个完整的组织结构设计至少包括职能设计、部门设计和层级设计三方面内容。(1)职能设计
职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。组织为了完成目标，需要将总体目标进行层层分解，明确完成任务需要哪些活动，确定所需职位、职务的类别和数量，分析各类职务所需要的任职资格及各职位管理人员需要具备的条件、应该拥有的权限、所承担的责任等。
(2)部门设计
组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。部门设计虽然有一定的规律和通用原则，但部门划分并没有统一标准，组织可以根据组织活动的特点、组织规模、环境进行安排，并根据组织内外环境的变化进行动态调整。
(3)层级设计
层级设计是对部门之间关系的安排，这种关系既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。层级设计首先要对各类职务、部门加以分析，据此确定适当的管理幅度，进而划分出纵向管理层次，以保证整个组织结构精干高效。通过层级设计，组织各部门之间纵向、横向的关系变得清晰，职能部门以及管理者的权责关系趋于明确。
(二)组织运行制度设计
组织结构设计是组织设计的基础，组织运行需要制度和人员的保障，这就需要通过运行制度设计来源现，组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统和计、管理规范设计和激励设计。
(1)沟通系统设计
沟通系统设计是指在部门内建立沟通系统，确保信息准确、有效地传递。具体内容包括:按照统一指挥的原则确定各类管理事务的决策主体、执行部门，以及相应的工作程序:建立组织内部门之间的横向沟通与协调机制，建立信息反馈机制，以便及时了解决策的执行情况，实施有效控制。
(2)管理规范设计
管理规范设计是指建立组织的规章制度、保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准行配合和行动，管理规范设计的目的在于充分发挥组织成员主观能动性的同时，对其行为进行有效约束,为组织各项活动的开展提供制度保障。规章制度包括各部门的活动目标、规则程序和工作标准，以及奖惩制度等，以制度的形式明确决策、执行的主体和工作流程，使得组织活动有章可循，保证组织内部的公平性。
(3)激励设计
激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。激励制度既包括物质层面的薪酬、实物、期权和其他福利，也包括精神层面的表彰、晋升、荣誉和号等。完善的激励制度不仅有利于调动管理人员的积极性，而且能够在一定程度上预防管理人员不正当不规范的行为。惩罚制度则是对组织成员未能执行管理规范或工作出现失误时的一种处理方式，如批评、处分、降薪、扣发奖金、降职乃至开除等。
三、组织设计的影响
影响组织结构的因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五个方面。
(一)环境
管理活动是在一定的环境下进行的。作用于组织的环境因素又可以分为两大类:
一般环境和任务环境。
一般环境包括对组织活动产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，组织设计需考这些因素的影响任务环境包括对组织活动产生直接影响的诸如政府、行业协会、合作方、供应商、客户竞争对手够环境条件。不同的组织所处的任务环境是不同的，因此，在组织设计中，需根据任务环境设置相应的机构或部门。
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。当外部环境的复杂性提高时，会带来超越原有职能覆盖面的新课题，传统的应变方法是设置必要的职能部门和岗位，w少外部环境对组织的冲击。如跨国公司遭遇战争、政治动荡等风险时，需要设置专门机构、安排相应人员收集信息:当潜在风险成为现实风险时，则需要由相应机构处理撤退、财产保全以及索赔等事宜，必要时还需要借助政府或外脑
环境的不确定性影响组织结构。英国研究人员伯恩斯和斯托克发现，外部环境与组织内部结构之间具有关联性。当外部环境较为稳定时，组织为了提高运行效率往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，因此采用机械式层级结构规范化、集权化程度比较高:当外部环境不稳定时，组织则需要更加关注适应性尽可能做到信息共享、权力下放，以便能够迅速对环境的变化做出反应，可以采用有机式组织，组织的规范化、集权化程度相应下降。
(二)战略
美国企业史学家钱德勒通过研究杜邦、通用汽车、西尔斯、标准石油等美国企业的发展史，发现这些企业无一例外地在不同发展阶段采用了不同的战略，并进行了相应的组织结构变革，由此提出一个重要命题:“结构服从战略”。战略的发展阶段和战略类型对于组织设计具有重要影响。
钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
(1)数量扩大阶段
许多组织开始建立时，往往只是一个单一的工厂，只有生产、销售等职能。因此，数量扩大阶段的组织结构相对简单，只需要少量职能部门就能解决问题。组织面临的重要战略是如何扩大规模。
(2)地区开拓阶段
随着生产规模的扩大，组织需要向其他地区拓展业务。业务范围的扩大带来了协调、标准化和专业化等问题，组织需要建立若干个职能部门对不同地区的业务进
第五章 组织变革和组织文化
第一节组织变革概述
一、组织变革的概念
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构(岗位的组合)以及结构(机构间的权力配置)进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。组织变革的基本目标是提高组织的适应能力。
二、理性组织变革的模式
勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式，即激发人们变革通常所需的三个阶段:解冻、转变、冻结。
(一)解冻阶段
这是变革前的心理准备阶段。解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与创新的必要性，让每个人和每个团体都能够真正地感受到变革与创新的必要性，接受变革与创新的挑战。这个阶段的一个核心问题就是如何削减变革阻力，如何获取组织变革的合法性。
(二)转变阶段
这是变革过程中的行为转换阶段。转变就是实施变革与创新的过程。它是指通过寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈等变革与创新的环节，提出变革与创
新的观念和将其付之于行动的过程。在转变过程，要使得组织成员认同变革与创
新促进者的价值观、态度和行为，并将之内在化为自我的价值观和行为，组织和领导变革与创新是创新职能的重要部分。这个阶段有两个核心工作，
一是如何设计组织变革的干预措施; 二是领导和管理组织变革，完成过渡状态的转型。
(三)冻结阶段
这是变革后的行为强化阶段。冻结是指通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为组织的新范式和新阶段。这个阶段的核心工作是如何评估变革的成果，将变革制度化。
三、组织变革的四条路径
组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量。从其结果强度可以分成转型和调整。组织转型是种不能按照原有组织范式或组织惯例解决的变革，它是一种根本性的变革。组织需要在战略、结构、体系、过程和文化全方位进行改变。虽然组织调整也可能波及组织结构重组等重大变革，但不会波及组织本信和基本假设。组织会在保留其核心优质资源的基础上继续发展。组织变革从其过程的方式也可分成渐进式和突变式。由此，组织变革可以划分为四条基本路径:演化、适应、改造和革命，如下图所示。
(一)演化
它是一种转型式变革，它是通过不同的变革阶段和相互联系的变革行动逐步进行的，其中每一次变革都是建立在上一次变革基础上的。演化是有计划的主动转型过程，管理者根据未来预测，主动实施变革行为。
(二)适应
它是一种非典型变革。它分阶段缓慢进行，它往往不会造成根本性的转型革命，多数是在现有理念下业务不断调整的过程，在这个过程中组织也常常是被动适应性的，只是到了形势突然严峻起来的时候，适应模式才可能会发展成为改造模式。
(三)改造
它将调整组织运作方式，比适应更加显著和快速。它往往波及许多变革计划，如大规模经营转向等。有时改革也会进行组织惯例的调整，此时它与革命的变革难以区分。
(四)革命
在短时间内，组织在很多领域都开始了齐头并进的变革，此时组织有可能就进行了革命性变革。这种变革与环境的突然变化有很大关系。
四、组织变革的障碍
组织中对于变革与创新的抵触力来自复杂的系统因素:组织文化、既定的发展战略、组织结构、技术水平、领导风格、成员因素都可能使得变革与创新受到阻碍人的因素是变革与创新抵触力中最活跃的因素。
(一)认知与心理因素
对组织变革的影响因素，以往的理论研究强调的是认知的理性限制，不管组织员工还是管理者既有的认知图式和心理契约都会产生认知惰性和评价差异。
(1)缺乏了解
不少组织进行变革与创新的方式上存在问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，变革与创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行变革，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦躁不安即使变革与创新的方案能使每个人受益，人们也可能因为缺乏了解而误解它，进而反对它
(2)评价差异
组织成员间私有信息的差异会导致人们对变革与创新活动有着不同的评价和看法，信息不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标组织成员怀念“过去的好时光”会导致变革与创新目标认知的差异。这种不同的评价结果产生的抵制力不一定是消极的，因为持有不同意见的双方都可能是正确的。
(3)认知惰性
人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于变革与创新的抵制情绪。
(二)资源路径依赖因素
近年来不少研究注意到影响组织变革的认知与行为,其实与背后的资源路径依赖性有关，如核心能力、企业家行为和组织文化等都具有路径依赖性特征。
(1)核心能力刚性
不论企业具体的核心能力如何，其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。
作为有形资产的机器设备总是有一定专用性的，企业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力，总是和特定产品的生产制造联系在一起，经营或市场服务方向的创新可能意味着这些有形资产的完全放弃，表现为品牌、商誉的无形资产总是和一定的产品或至少是特定领域的产品相联系，核心能力的刚性愈重，组织创新的路径依赖征愈明显。
(2)企业行为选择是企业家行为选择的直接结果。但影响企业经营的，从来都不是客观的环境或资源，而是人们所认识到的和所以为的环境和资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识，以及对企业拥有经营资源的质和量的认识来制定和比较不同决策方案的。
(3)企业文化的组织记忆特征
企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的，史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业组织创新与变革。
(三)社会与政治影响因素
一般说来，组织变革都与众多社会因素相联系，个人利益(包括经济的和权力的)、道德的压力以及团体心理压力等都影响着组织变革。
(1)个人利益
变革与创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将被重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位。
(2)道德的困境
组织变革常常伴随着对传统道德观念的突破，因此道德卫士的压力也阻碍组织变革。对于组织变革者来说，要思考如何为变革与创新活动提供道德的指导，是否要容忍或者宽容成员的“不道德”的尺度。组织成员和其他社会力量也担心组织变革者借助改革和创新之名，采取经营的无赖行为。
(3)团队心理压力
有些团队不能承受变革的心理压力。如果一个团队凝聚力强，来自同事的压力就能让其成员反对哪怕是合理的变革与创新。因为变革可能否定过去的成绩，失去同事的网络，打乱原有的工作节奏，所以大家不愿打破现状而去尝试新路。
此外，变革与创新的时机和其出现的突然性也会造成抵触的情绪。不少组织的创新阻力就是来自缺乏对变革时机的合理把握;缺乏赋予人们足够的心理准备时间。
【知识补充】组织变革过程管理
组织变革从解冻、转变到冻结的过程，是组织状态从当前状态、过渡状态到未来状态转化的过程，组织转化过程实现是依赖对过渡过程的有效管理。在这个过程中，组织不仅要削除变革的各种障碍和阻力，还要确定组织新的愿景，设计转化过程，得到政治支持，获取持久的变革动力。
(一)激发组织变革的意愿
(1)感受变革的需求
组织变革启动的首要因素是组织利益相关者深刻感受到了组织变革的需求。他们对组织现状表现出不满，激发了尝试新组织方式的意愿，包括新的规章制度、新的技术手段、新的工作流程等。
(2)消除组织变革障碍
激发组织变革的意愿，还需要消除组织成员对组织变革的担忧，产生正面的可置信预期。消除变革抵触情绪的方法，主要包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持等。有时，组织政治手段对启动组织变革也是必要的。
(二)创造组织共同愿景与意义给赋
在组织变革过程中，组织愿景为组织变革描绘了一个可见的未来，它为变革设计、
执行及评估提供了一个价值导向;通过为组织成员明确共同目标，为变革的合法性进行解释和辩护，找到组织成员为变革努力的依据，增强人们对组织变革的承诺。
(三)获取持久变革的动力
(1)创新活动的人才配置
组织需要引进和开发创新人才，包括创造人才(创客)，也需要对创新人才进行职能管理，如招聘与培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。组织变革中的人力资源配置就是要使人力资源成为组织变革的核心推动力。
(2)创新人才的特质和角色
组织中存在四类创新者:一是个人成就者，他们是那些大胆、视野开阔、敢于冒险的人:二是超级营销者，他们是通过社交网络和为人处世能力而擅长推销的社会活动家:三是真正管理者，他们是具有权力候向、有计划、敢作敢为的领导者四是思想创造专家，或者技术发明家等，他们具有明暴的技术背景，拥有创造能力，但他们往往缺乏组织能力。组织创新者呈现出不同的形式和风格，扮演不同的关键角色:发起者拥护者、助推者、观望者和反对者。
(3)创客时代的动力
互联网时代组织创新动力已经超越了组织边界，进入了创客时代。创客是指不以营利为目标，热衷于创意、设计、制造活动，努力把各种创意转变为现实的个人或群体。
第二节 组织文化概述
一、组织文化的概念
组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。不同的组织具有自己特定的组织文化，因此，我们“可从人们在一个组织范围内的所说、所做、所想中推出它的文化”。
二、组织文化的特征
组织文化是组织经过长期实践逐渐培育和积累而形成的，不同组织的产生和发展都有其自身的特殊环境，因此各自具有其特定的共享价值观、共同的精神取向和群体意识。由此可见，组织文化首先具有独特性、长期性和可塑性特征。除此之外，还有以下特征:
(一)精神性
从本质上讲，组织文化是一种抽象的意识范畴，是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性行为取包和精神观念。正是基于组织文化的这种精神性特征，人们常常将之看成组织的一种无形资源或无形资产。
(二)系统性
组织文化不是碎片化的，它具有很强的系统性。任何组织文化都是由共享价值观团队精神、行为规范等一系列相互依存、相互联系的要素构成的一个系统。
(三)相对稳定性
组织文化一旦形成，就具有较强的稳定性，它不会因组织领导人的变更、发展战略的转移、组织结构变化，以及产品与服务的调整而随时改变或频繁变化。当然组织文化的稳定性也是相对的，也就是说到我文化并不是一成不变的。从一个软长时期来考察，组织文化也会随着社会的进步、环境的变迁以及组织防史的积累和组织变革而相应进步和发展。组织主动变革现有组织文化、重塑健康的组织文化的过程，实际上也就是组织积极适应外部环境变化、转变和提升组织成员价值观念的过程。
(四)融合性
任何组织都处于一定的社会文化环境中，其文化的形成必然会受到所在国家民族文化传统和价值体系的深刻影响，因而与其他经济社会文化背景下产生的组织文化具有显著差异。在全球化背景下，任何组织文化的发展与完善，既要借鉴本国其他组织的优秀文化，也要融合世界上最新的文明成果。“正是这种融合性，使得组织文化能够更适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。”
三、组织文化的影响因素
(一)外部因素
(1)民族文化：组织作为社会系统中的一个微观子系统，其文化的形成和发展自然会受到自身所处民族文化环境的影响和制约，无论是组织的价值观、思维方式，还是组织的行为规范，无不打上深深的民族文化烙印。因此，民族文化是影响组织文化形成和发展的重要因素，也是影响组织运行和发展的重要外部环境。实践证明，越是能最大限度地在民族文化中吸取营养的组织文化，越容易得到组织成员和社会公众的认可、理解与接受。
(2)制度文化：创度文化是指人类适应自身生存和社会发展需要而主动创建的规范体系，其核心内容是国家的政治制度、法律制度和经济制度、制度文化作为有组织的社会规范系统，是人类文化的一个重要层面，它介于物质文化和精神文化之间，是二者的中介，文化的反式，又是精神文化的物化形态。任何一个国家的政治制度、法律制度和经济制度，都是影响组织生存和发展的重要外部环境，也是影响组织文化形成和演进的重要因素。在不同的国家政治制度、法律制度和经济制度下，组织的价值观、思维方式和行为规范会有很大差异。
(3)外来文化：对一个特定组织而言，其他国家、民族、区域、行业的文化以及其他组织的文化都是外来文化，这些外来文化对于其组织文化的形成和发展具有多重影响。任何组织只有在巩固、完善自身己有文化的同时，更加主动地、有意识地借鉴和吸纳外来文化中的有益元素，才能够不断发展组织文化，增强组织对外部环境的适应能力。
(二)内部因素
(1)领导者的素质
一个组织在创立和成长初期,创始人的核心价值观及行为风格自然会直接影响该组织的文化形成，而组织文化的部分特点特别是那些优秀的组织文化特点会在组织运行中不断得到传承与发展，进而贯穿于组织的整个生命周期。从这个角度分析，可以说，组织的宗旨、使命、传统习惯等都从某种程度上体现了组织领导者的价值观。基于此，人们常说组织文化实际上就是“老板文化”，意指领导者的价值观念、经营哲学、行为方式及人格特征等都对组织文化的形成和发展具有显著影响。
(2)组织成员的素质
组织文化是所有组织成员达成共识并共同遵循的价值标准、基本借念、行为准则组织成员不管处于哪个层次，都会受到组织文化的影响和约束，但同时都能反作用于组织文化。所以，组织成员的素质成为组织文化层次和水平的直接影响因素。组织文化的传播和发展，依赖于高层管理人员的综合素质、行为举止与组织文化保持相对一致，也依赖于全体成员对组织文化的精髓高度认可。
(3)组织发展的不同阶段
正常情况下，组织的生命周期都是从初创期开始，经过成长期和成熟期后步进入衰退期的。组织自身在整个循环过程中的不同发展阶段，因面临的环境不同，应对的挑战不同，会确立不同的战略目标。在此期间，组织也会相应地、有所重地致力于组织文化建设，一面要循渐进地积累优秀的文化传统，另一方面要适时摒弃一些不良风气和行为。具体来说，组织在初创期往往急于求成，容易形成短视和追求功利的文化氛围。为此，组织领导者应及时予以纠正，树立正确的义利观，营造“以义取利，见利思义”的风气。当组织进入成长期后，其各事业顺利发展，组织文化初步形成，这是塑造组织文化的关键时期。组织领导老要抓住时机，从长计议，塑造可以永久传承的优秀组织文化。进入成熟期后，组织文化基本形成，此时组织领导者要防范情性习惯致使组织文化缺乏生命力，一旦发现组织文化已不适应组织发展的要求，就应当机立断，实施组织变革，防止组织走向衰退。可见，适应组织发展需要而不断优化的组织文化，是组织健康生存和发展的重要保障。
第三节 织文化的构成与功能
一、组织文化的构成
如同文化一样，组织文化也由物质层(表层文化)、制度层(中层文化)和精神层(核心文化)三个基本层次构成。
(一)物质层的组织文化
物质层的组织文化是组织文化的表层部分，也有人称之为“文化构件”。它是一种以物质形态存在的可见的组织文化构成单位，既涵盖组织的整个物质和精神的活动过程、组织行为、工作流程、工作语言、做事风格等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备和设施等，如带有本组织特色的生产环境、雕塑、图书馆俱乐部等。物质层的组织文化是精神层的组织文化和制度层的组织文化的载体。
(二)制度层的组织文化
制度层的组织文化是组织文化的中间层次，组织的物质层文化和组织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一个有机的整体。制度层的组织文化主要是指织文化中对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，包括具有组织特色的各种规章制度、道德规范和行为准则，以及组织中分工协作的组织结构。制度层的组织文化集中体现了物质层的组织文化和精神层的组织文化对组织及其成员的要求，是潜层次的精神层组织文化(核心文化)向表层的物质层组织文化转化的中介。
(三)精神层的组织文化
精神层的组织文化是组织在其长期历史发展中形成的组织成员群体心理定式和价值取向，是组织的价值观、道德观即组织哲学的综合体现，它涵盖了所有组织成员共同信守的基本信念、管理哲学、价值标准以及敬业精神和职业道德等。精神层的组织文化是组织价值观的核心，是组织文化的灵魂，因此是维系组织生存与发展的精神支柱。
二、组织文化的功能
组织文化的功能，指的是组织文化发生作用的能力。组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能。
(一)导向功能
组织文化的导向功能，是指随着组织文化作为组织内的群体共同价值观不断向个人价值观的渗透和内化，组织会自动生成一套自我调控机制，它以一种适应性文化引导着组织整体和每一个组织成员的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标。组织文化主要从两个方面发挥导向功能;
一是直接引导组织成员的心理和行为; 二是通过整体的价值认同来引导组织成员。
(二)凝聚功能
组织文化的凝聚功能，是指它能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们的理想、信念和情操，培养和激发其群体意识。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，在组织成员之间以及组织与组织成员之间建立起相互信赖、存的关系，使每一个成员都与整个组织有机地融为一体，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发组织成员的积极+和主动性，为实现组织的共同目标而努力。
(三)激励和约束功能
组织文化的激励功能，即通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够人内心深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神，从而最大地激发工作的积极性、主动性和创造性。
组织文化的约束功能，是指潜在于组织中文化氛围群体行为准则和道德规等，形成一种软约束，对每一个组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和规范作用。这种软约束体现了组织文化某种程度上的强制性和改造性，其功能是帮助组织指导其成员的言行，确保组织获得更好更快的发展。
(四)辐射功能
组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较固定的模式，不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且会通过各种渠道向社会辐射，对社会产生影响。良好的组织文化传播到社会，会通过传播正能量，促进社会进步和发展。同时，组织文化的广泛传播有助于组织在公众中树立良好形象，进而推动组织更好地发展。
(五)调适功能
组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新加入组织的成员尽快适应组织，使自己的个人价值观更好地与组织需要相匹配。在组织变革中，组织文化也能够帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少固为变革而带来的压力和不适应。
三、组织文化的反功能
组织文化通过共有价值观等统一组织成员的思想和行为，有利于提高组织效能，这体现了组织文化的正功能。然而，组织文化对组织的影响并不一定完全是正能量，组织文化的反功能对组织有害无益，所以，我们也不能忽视其潜在的负效应。
(一)变革的障碍
组织文化作为一种软约束，相对于硬约束的规章制度，更加深入人心，更易于形成思维定式。基于共同价值观的行为一致性对处于稳定环境的组织而言，很有价值，但在组织环境处于动态变化的情况下，当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，组织文化就可能成为一种束缚。此时，组织环境正在经历迅速的变革，现文化所决定的思维定式可能使组织难以应对变幻莫测的环境，甚至阻碍组织适时进行主动变革。当问题积累到一定的程度时，这种障碍可能导致组织遭受致命打击。
(二)多样化的障碍
在开放的现代社会和全球化背景下、组织成员因种族、性别、道德观等差异而日益多样化。本来组织成员构成多样化的组织具有一个优势，即有可能在现代组织决策中有效利用成员思维和方案的多样化，更好地应对激烈的市场竞争和客户的个性化、多样化需求。然而，一个具有强势文化的组织会要求其个体多样化的组织成员的价值观与组织的价值观相一致，否则组织成员就难以适应组织，或难以为组织所接受。显然，这样的组织文化会导致组织丧失其成员构成多样化带来的优势，做出单调的决策，甚至因此赔误时机。
(三)并购的障碍
近些年来，组织并购大潮席卷全球。起初，组织的领导者在做并购决策时，更多地侧重于考虑融资的优势，或产品线的协同性。现在，他们除了考虑这两个关键因素外，更倾向于考虑组织文化的兼容性。国内外实践证明，组织并购成功与否，在很大程度上取决于两个组织之间的文化能否有效融合。融合得好，组织可能如虎添翼，获得更好的发展;融合得不好，则可能导致两败俱伤。
【知识补充】组织文化塑造
组织文化塑造，是指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的文化的过程。这一过程也是组织文化不断优化和升华的过程。有效的管理者可以从以下几个方面塑造组织文化。(一)选择价值观
组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观对组织发展具有重大战略意义，所以，选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。
(1) 组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向
要立足于本组织的实际，根据组织自身的使命、宗旨、目标、环境、习惯和组织方式等，结合本组织自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素，选择话出组织发展需要的组织文化模式，以利于在组织与组织成员之间达成共识。
(2)织织文素间相互调
要协调好组织价值观与组织环境、组织树立的典型模范、组织内部的文化仪式1及文化网络等各组织文化要素的关系确保各要素之间相互组合与匹配的科学性以实现组织文化系统的整体优化。
(3)组织价值得到组织成员和社会的认可与接受
在选择组织价值观的过程中，要充分发挥组织成员的创造精神，广泛听取其意见和建议,地织特点反组织成员心态的组织价值观和组约文化模式选择组织价值观的标准应当与组织成员的基本素质相吻合，既不过高也不过低，否则，难以得到全体组织成员的普遍认可和接受。另外，现代组织的价值观中还应体现可持续发展理念和强烈的社会责任感，以适应人类对经济、会、环境相和谐韵可持续发展愿景和社会对组织承担社会责任的期望与要求。
(二)强化认同
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化灌物使得到基本认可的方案真正深入人心。具体做法包括:
(1)广泛宣传
利用组织中一切可以利用的媒体如内部报纸、杂志、电视、网络、宣传栏等，广泛传播组织文化的内容和精要，创造浓厚的舆论环境氛围。
(2)培养和树立典型
模范典型是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影。组织通过表彰和奖励那些行为体现理想约织文化的组织成员，让他们以其特有的感召力、影响力为其他组织成员树立学习的标杆。
(3)加强培训和教育
组织通过开展目的明确的内部培训和教育，以及丰富多彩的活动，潜移默化地使组织成员系统接受和强化认同组织精神与组织文化。
(三)提炼定格
成熟的组织价值观和组织文化模式的形成不是一蹴而就的，必须经过精心分析。全面归纳和精炼定格。
(1)精心分析
组织价值观和组织文化模式经过广泛宣传、初步强化认同后，组织应当对反馈回来的意见和建议进行深入剖析和评价，详细分析和比较组织成员对组织文化实际认同的结果与原来所做的方案之间的差距,拔出可吸收的有关专家和组织成员的合理意见与建议。
(2)全面归纳
在系统分析的基础上，进行综合整理、归纳、总结和反思，采用去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，摒弃那些落后的、不为组织成员所认可的组织文化内容和形式，而对那些进步的、卓有成效的、组织成员普遍接受的则予以保留。
(3)精炼定格
对经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化和格式化并从理论上和文字上进行加工处理，用精练的语言表述出来。
(四)巩固完善了解
(1)建立规章制度
在组织文化演变为全体成员的习惯之前，要使每一位成员从一开始就自觉地、主动地按照组织文化组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也时有发生。因此，为了巩固、落实已提炼定格的组织文化，有必要建立奖优罚劣的规章制度。
(2)领导者率先垂范
为了培育和巩固优秀的组织文化，领导者必须与组织发展方向保持言行一致，不仅活跃在组织中，而是要经常谈及组织的愿景，并日复一日地去践行，只有领导者以身作则、身先士卒、率先奉范，才能真正带领影织成员为建设优秀的组织文化而共同努力。
第六章 领导的一般理论
第一节 领导概述
一、领导与管理
(一)领导的含义
“领导”有两种词性含义:一是名词属性的“领导者”;二是动词属性的“领导行为”，指“领导者”所从事的活动。
领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
(二)领导、管理的区别
(1)职能范围不同
从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。
(2)权力来源不同
管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上;领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人，如专家的权威性或个人的魅力等。
(3)主要功能不同
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转
如实现股东们要求的预算，满足客户的要求。领导则能带来变革，比如实现组织活动方向与方式的创新。
(4)发挥途径不同
管理和领导通过不同的途径发挥它们的功能。
首先是目标制定过程。管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标;领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的运期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
其次是人力资源配备。管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事;领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
最后是计划执行方式。管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行:领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。管理和领导的区别使得管理者和领导者特征也存在差异。管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，带动变革。将管理者和领导者的特征加以区分，并不是要指出谁更好，实际上只有愿景，却不能结构化地踏实做事将会带来混乱。而只按部就班地完成任务，没有创新和变革则会播种自满，在快速变化的环境中，甚至带来灾难。因此，需要将合适的人安排到合适的位置，以发挥其最大的作用。当然，也有人可以兼具这两种特征。领导者与管理者的关注点有以下差异，如下表所示:
就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者;也可能只是领导者，而不是管理者;还可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
二、领导权力的来源力
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，领导的权力有五种来源，分为职位权力和个人权力两个方面。其中，职位权力包括:奖赏权力、强制权力和法定权力;个人权力包括:参照权力和专家权力。
(一)奖赏权力
奖贫权力是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。这些奖赏包括发奖金、提升职位等正式的奖励方式，也包括转换工作环境、表扬等非正式的多励方式，最重要的是领导给子的奖赏要与下属的需求相一致。
(二)强制权力
强制权力是一种惩罚的权力。虽然强制权力也来自下属的预期，但与奖赏权力相反，假如下属工作无法达到要求将会被领导处罚，组织中的处罚包括扣薪水、降职、分派不喜欢的工作，甚至解雇等。强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，但往往会带来不满与对抗，需要承慎使用。
(三)法定权力
法定权力是指特定职位和角色被法定的，公认的正式权力。法定权力之所以存在。是由于下属内化的价值观，下属接受领导有一种合法的权力来影响他，而且他有义务去接受这一影响。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础，对组织任命的部门主管，下属必须听从其安排与指挥。
(四)参照权力
参照权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行为、感觉或信仰能够像领导者一样。当领导者对下属非常有吸引力时，下属就会渴望与领导者有关联，有了关联又会希望关系更加密切并能够保持，此时领导者就对下属有影响力。领导者个人特征对下属的吸引力越大，下属的认同感越高，参照权力就越大。
(五)专家权力
专家权力产生于领导者个人的专业知识或技能。专家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉。下属可能以自我知识以及一个绝对标准评估领导者的专业知识，领导者需要能够运用自己的特定知识和技能对下属的工作加以指导，得到其尊敬和依赖。因此，当领导者是相关领域的专家，拥有更多的经验和知识时，下属会更为信服。
三、领导三要素
领导行为或过程包含三个要素:领导者、被领导者和情境。系统论告诉我们，组织是一个开放的系统，任何生产经营活动都会受到内、外部环境的影响，领导行为也是如此。可以将领导行为看作领导者、被领导者和他们所处环境构成的复合函数，
表达公式如下: 领导=f (领导者，被领导者，情境)
这三个要素决定了领导行为的有效性。
首先，领导者是这一行为的主体，是权威和影响力产生的主要来源，也是领导三要素中最早被探索和研究的内容。领导者通过一定的方式对下属的行为产生影响，达到组织的目标，对领导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
其次，被领导者是这一行为的客体，但并非只是被动接受指令，他们也会对领导行为的效果产生影响，因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效。
最后，领导行为还应随着组织情境的变化而进行调整，这里的情境既包括任务结构、职位权力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
第二节领导者特质论与行为论
一、领导者特质理论
托马斯·卡莱尔的“伟大人物”假设是领导者特质理论的起源。这一假设认为历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质。领导者特质理论继承了这一重要思想。因此，早期的领导特质理论常被称为“伟人说”或“天才论”。不过领导者特质理论不认为这些特质只存在于少数的英雄人物身上，这些特质可以是先天遗传的，如身高、体重和外貌，也可以是后天获得的，即很多特质是可以通过培训来开发的，如知识、活动能力和外交风范。(一)领导者特质的集中研究
对领导者特质的研究集中在20世纪二三十年代，人们致力于找到那些领导者拥有而非领导者不具备的特质，从而将两者区分，这里的特质指的是人们的一般性特征，包括能力、动机和行为模式等。研究者们对各种各样的特质展开研究，得出了不同的研究结果:
(1)夫·斯托格迪尔1948年提出领导者八个重要特质:可靠性、社交主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性。
(2)查德曼恩1959年回顾了领导个性和小群体绩效的关系，总结出五个特质:调整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守主义。
(3)马克·赫根研究了领导有效性和个性的关系，指出四种领导特质:精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性。
(二)基于领导特质的多样性和侧重点研究
基于领导特质的多样性和侧重点的差异，研究者们采用不同的框架和视角对其进行了归纳与总结。
(1)伯纳德巴斯将其分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性。生理特性包括精力充沛、外貌、讲话的流利程度等;个性包括自信、警觉、创意和创造力等:社会特性包括社会和人际交往技巧、社会参与和外交风范等。
(2)蒂姆西贾吉等学者以五大人格特质理论(外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感)为框架对个体特性和领导的关系进行了测量，这里的领导采取了两个标准:领导涌现和领导有效性。研究认为在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设置中都对领导有着一致的影响，这一特质代表着善于交际、自信、主动，并带来积极的影响，如能量和热情。
【补充】
领导涌现指的是一个个体是否或在多大程度上被他人视为领导者，而这些人通常对该个体的表现只有有限的信息。
领导有效性指的是一个领导者在影响和指导其团队行动达到目标过程中的表现。
(三)基于领导力过程的研究
柯克帕特里克和洛克基于对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质，在拥有这些特质的同时必须将其转化为特定行动以最终取得成功。这六个核心领导特质分别为内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。
一方面，面对复杂的工作，自信帮助领导者果断采取必要行动:另一方面，领导者表现出的自信使得其容易获得他人的信任，让下属更相信领导者决策的正确性领导者需要凭借认知能力去制定合适的战路、解决问题并做出正确的决策。有交的领导者通常具备丰富的工作相关知识，因为深入的组织和行业知识使他们做出明智的决策，并认识到这些决策的影响。
【补充】内在驱动力指的是一系列特质和动机，它们反映了非常高的努力程度，领导者的高内在驱动力，使得他们有高成就动机、强烈的进取心、充沛的精力、对自己从事的活动坚持不懈，以及高度的主动性。
领导动机指的是影响和领导他人的愿望，高领导动机的人常常喜欢去影响别人在争论中取胜，或拥有更多的权力，同时更愿意承担责任。
诚实与正直应该是所有个人的美德，但它们对领导者有特殊的意义。诚实是指不去欺骗，正直是指言行一致，它们形成了领导者和下属之间信任关系的基础。自信在决策和获得他人信任中起到重要作用。
认知能力是指收集、整理和解释大量信息的能力。工作相关知识指的是有关企业、行业和技术的知识。
(四)中国古代的相关研究
中国古代也有着对领导和管理的论述，而多数学派谈及这一问题时，都认为成功领导的第一要素就是领导者个人的素质。儒家学派认为做好领导，首先要做人，“仁、义、礼、智、信”的儒家五常是对做人最基本的品格要求。领导者要严格要求自己，以身作则，正如孔子所说“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”。但令人遗憾的是,研究结果表明领导者个人特质和领导有效性的关系常常并不一致。拉尔夫·斯托格迪尔认为“一个人并不能凭借拥有一些特质的组合这一特征就成为领导者”，因为没有一种特质组合可以广泛地与所有有效领导有关。因此随后有关领导的研究开始重点关注领导者的行为。
二、领导者行为理论
有效的领导不仅在于领导者的特质，还与领导者的行动密切相关。20 世纪中期，对于领导的研究集中在对于有效领导行为的探讨上。其中，最具代表性的领导者行为理论有以下几种:
(一)独裁、民主与放任
(1)库尔特·勒温的三种领导方式
爱荷华大学的库尔特·勒温及其助手们对团体的领导方式进行了研究，总结出了三种领导方式:独裁型、民主型和放任型。
独裁型的领导认为权力来源于职位:而人类本性懒散，因此需要采取集权管理，以命令的方式鞭策下属工作。但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策。
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此只需采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效，不过在领导者参与并监督工作的情况下，独裁型的领导也很有效，但团队的情绪却很糟糕。在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不见，大多数是介于两者之间的。(2)罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特的连续统一体理论
罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特通过进一步研究提出领导行为可以是一个连经统一体，在这个连续体的范围内提供了管理者们各种可选择的领导方式，既可以是最右端以下属为中心的领导方(民主型)，也可以是最左端以管理者为中心的领导方式(独裁型)，还可以选择折中的其他方式，具体采取哪种方式取决于管理者使用权威的程度和下属自主决策时拥有的空间。至于哪一种领导方式更加有效，要考虑管理者、下属和环境三个方面的因素。
（二）俄亥俄州立大学的研究
美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他的同事们也进行了关于领导方式的比较研究。该研究确立了两个重要的领导行为的维度:定规维度和关怀维度。过两个维度本质的区别是:前者工作为中心关心任务的完成后者以人为中心更关心下属的满意度。
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标:关怀维度是指领导者信尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系。这两个维度形成的二维矩阵包含了四种可能的领导行为组合，因此，该研究又被称为领导行为四分图理论。这四种领导方式为(见下图):高定规一高关怀，高定规一低关怀，低定规一低关怀，低定规一高关怀。
俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀--高定规型风格并不总是产生积极效果也有研究认为，只考虑定规或只考虑关怀的一维简单模式在管理中更有效。
(三)密歇根州立大学的研究
密歇根州立大学的研究由R·李克特及其同事在 1947年开始进行，其目的是区分高产出和低产出的管理者。该研究同样将领导行为归纳为两个维度:以生产为中心和以员工为中心。以生产为中心的领导只关工作的技术、日程的安排和任务的完成，员工是达到目标的手段。以员工为中心的领导关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体，这种领导需要做的并不仅仅是“对其下属很好”，他们还需要建立高绩效目标并为下属创造支持性的工作环境。这项研究对不同层次和不同行业的管理者进行了测量，其结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出，相反以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的。
(四)管理方格理论
管理方格理论致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结果，罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964版管理方格》一书中指出以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，它们不同程度的结合产生多种领导方式。
两位研究者设计了一张方格图(见下图)，横轴代表对生产的关心，包括结果、绩效、利润、任务的完成等，纵轴代表对人的关心，包括上级、下级、同事、客户等。这两个维度都可以看作一种程度大小的尺度，1表示关心程度很低，9表示关心程度很高，两者相结合，形成全图的 81 个小方格。在这些方格中最具代表性的领导方式有五种:
(1，9)方格:乡村俱乐部管理
这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，努力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围。
(9，1)方格:任务型管理
这类领导方式高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，常常会强制人们去。完成必要的任务。
(1.1)方格:贫乏型管理
这类领导方式对生产和人都极少关心，也并不觉得这两方面的需求之间有什么盾，管理者希望大都不要互相妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导作用
(9. 9)方格:团队型管理
这类领导方式把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标
(5. 5)方格:中间型管理
这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，以寻求一和平衡。
布莱克和莫顿认为(9. 9)方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工的满意度，又能够带来高的生产效率。
第三节 领导者权变理论
一、情境领导模型
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导模型(SLM)。他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。
在情境领导模型中，领导者的行为首先被分为两个维度，任务行为和关系行为。任务行为是指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做，高任务行为的特点是组织模式、沟通渠道和完成任务的具体方式被清晰定义。关系行为是指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通、给予下属充分利用潜能的机会，高关系行为的特点是社会情绪的支持、友谊和相互信任。
赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为并不是一对非此即彼的单一维度关系，而是可以同时存在的,据此他们将领导风格由两个维度扩展为四个象限(见下图):
告知型领导风格(S1，任务/低关系行为):领导者下达命令，明确何时、何地如何去做，并监督执行。
推销型领导风格(S2，任务/高关系行为):领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。
参与型领导风格(S3，低任务/高关系行为):领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。
授权型领导风格(S4，低任务/低关系行为):下属自己独立解决问题。
情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，它与下属的心理年龄而非时间年龄相关。因此成熟度也被分为两个方面:心理成熟度和工作成熟度。前者指的是下属主动承担责任、获得成就的愿望;后者指的是下属的工作能力，包括与任务相关的受教育程度、经验技术等。这两个方面将下属成熟度划分为四种情况，由低到高分别为:
R1:成熟度低。这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务，应当选择告知型领导方式。
R2:成熟度较低。这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力，应当选择推销型领导方式。
R3:成熟度较高。这些下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做，应当选择参与型领导方式。
R4:成熟度高。这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务，应当选择授权型领导方式情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导。
二、费德勒的权变领导理论
弗雷德·费德勒提出的关于领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变模型。费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用:一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。
领导者的风格分为两类:任务取向型和关系取向型。为了测量领导者属于哪一种风格，费德勒设计了最难共事者(LPC)问卷。费德勒认为在LPC问卷上打分
较高(64分及以上)的人，是属于关系取向型领导风格(又称为高LPC型领导方式)，因为即使对最难共事的同事，他们也愿意用一些正面的词语去描述，在工作中倾向于与下属建立良好的关系。在LPC问卷上打分较低(57分及以下)的人，则属于任务取向型领导者(又称为低LPC 型领导方式)，他们用非常贬义和含有敌意的词语形容最难共事者，在工作中更关心任务的完成。
费德勒的研究认为:低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差，要先
保证完成任务，当环境改善后，任务能够较好地完成，这时再考虑搞好人际关系。
而高LPC 型领导方式正好相反。
情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析:一是领导者--成员关系;二是任务结构;三是职位权力。
领导者--成员关系是指下属对领导者尊敬和信任的程度。当领导者--成员关系良好，则称为有利的情境，反之是不利的。
任务结构是指需要完成的具体任务或工作的特点。高度结构化的、明确的、程序化的任务或工作，比模糊的、非结构化的任务或工作，给予领导者更多的影响力。任务的结构性强，工作情境对领导有利，反之则不利。职位权力是指与领导职位相联系的权力。职位权力较强对领导者是有利的情境。反之则为不利。
三个维度分别有高低之分，将它们组合在一起形成了8组不同的组织情境，如下表，从领导者-成员关系好，任务结构化领导者职位权力强)到最不利的情境(领导者--成员关系差，任务非结构化，领导者职位权力弱)。在有利的情境中领导者能够进行控制和产生影响，在不利的情境中他们当控制和影响力减弱。
由表可知，任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好。因为在非常有利的情境下，下属尊重并信任领导者，任务结构化和职位权力强这两种有利情境至少拥有其一，领导者只需发出命令就可以得到较好的执行。在最不利的情境下，领导者则必须采取任务取向的方式，定义任务结构，指导员工建立权威。关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效较好。这时领导者可能不大受欢迎，也可能面对的任务比较模糊，或是职位权力不高，但至少有一个情境维度是有利的。在此基础上，领导者采用关系取向型领导风格，努力改善人际关系，对下属产生影响。
费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法:一种是根据情境选择合适的领导者;另一种是改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。
第七章 沟通
第一节 激励概述
激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。依据人的行为规律，从人性的假设出发，明晰激励的机理，既是探索如何调动人的积极性的必经之路，也是激励理论的基础。
一、人的行为过程及特点
(一)行为的界定
行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称。行为的构成要素包括:行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。行为可笼统划分为动机性行为与非动机性行为两种。动机性行为是在人的理性意识支配下按照一定的规范进行并达成一定成果的活动，非动机性行为则是人在无意识状态下进行的无目的活动。
(二)动机性行为的过程
动机性行为的一般过程包括刺激、需要、动机、行为和目标等环节。如下图所示当个体处在一定的社会环境中，受到某种内外诱因的刺激，便产生某种需要。当个体产生某种需要时，心理上就会产生不安和紧张感，于是产生内在的行为驱动力，即动机的产生，有了动机，个体便会开展满足需要的活动即行为。行为若能达成目标，个体需要便会得到满足，个体心理紧张亦会消除，然后在新的内外诱因刺激下，个体又会产生新的需要，形成新的动机，引起新的行为，行为若未能达成目标，个体原来的心理紧张度会增强，有的个体会因此消沉而产生消极行为，而意志坚定者则会继续努力追求需要的满足。
由此可见，人的行为过程是一个“刺激--需要--动机--行为--目标--满足(受挫)”循环往复的过程。人的行为总是指向一定的目标，又总是为一定的动机所支配:动机又为需要所决定，需要又是在一定的社会环境背景下受内外刺激所产生的。依据行为过程的这一规律，组织管理者可以对劳动者未满足的需求展开刺激，强化劳动者的动机，引导劳动者的行为目标，进而促使劳动者产生组织期望的积极行为。
【知识补充】动机性行为的特点
(1) 自发性
动机性行为是由行为人的自我意识支配而自觉启动和进行的，外力可以影响甚至改变某个人的行为，但所影响和改变的只能是人的认知、态度和情感等内在心理因素，进而改变人的动机，并不能直接支配人的行为。
(2)目的性
动机性行为不是盲目发生的，而总是指向一定的目标，为了一定的目的而进行的。行为人在发生行为之前已选定目标，并据此选择行为方式、制定行动计划，区别仅在于这种目的性的表现有时直接而明显，有时间接而隐讳。
(3)持续性
动机性行为是在行为人的动机支配下实现目标的过程，如果动机和目标没有改变行为人的行为从本质上就不会改变，在目标实现以前亦不会终止。若遇阻碍，行为人可能变换方式和手段，但其行为还是指向既定的目标。
(4)可塑性
动机性行为受主客观多种环境因素的影响，这些因素的变化足以改变行为人的需要，进而改变行为人的动机以及追求的目标。因此当环境发生变化时，行为人可以主动调节需要、动机甚至目标来改变行为的方向和方式。
(5)因果性
动机性行为发生的直接原因是行为人的动机，其发生的过程会伴随相应的结果产出。不同的行为动机会催生不同的行为结果，因此行为的结果产出与行为的初始动机之间存在必然的因果联系。
【知识补充】人性假设及其发展
(一)经济人假设(X理论)
经济人假设认为，人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体。
(1)经济人假设的特点
①人必然是自利的，且不是孤立的。追逐个人利益的动机是人行为的驱动力，人不能孤立地生存，只有在经济生活中与他人进行交往，才能谋求私人的利益。
②人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化。
③人唯一目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益。
④人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变。
(2) 麦格雷戈X理论
美国心理学家麦格雷戈在其《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论;X理论和Y理论其中，X理论对经济人假设做出了详细解释。其基本观点如下:
①多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作。
②多数人没有雄心大志，不愿担负任何责任，而心甘情愿地受别人指导。
③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，以迫使他们为达到组织目标而工作。
④多数人工作是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作。
⑤人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述前四种假设的人，只有少数人是能够自己鼓励自能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任。
(二)社会人假设
社会人假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑试验的主持者梅奥最早提出的。梅奥通过霍桑实验发现:人是有思想、有感情、有人格的活生生的社会人，不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重大影响，但是起决定作用的不是物质报酬，而是其在工作中发展起来的人际关系。
社会人假设认为，人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，人的思想和行动更多受到感情而不是理性的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。该假设的基本观点包括四个方面:
(1)从根本上说，劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感。
(2)工业革命与工业合理化使得工作本身失去了意义，因此劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义。
(3)劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视。
(4)劳动者的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
(三)自我实现人假设(Y理论)
(1)自我实现理论的发展
自我实现人假设又称自动人假设，是20世纪50年代资本主义高度发展的产物。马斯洛、阿吉里斯和麦格雷戈等美国心理学家提出了自我实现人假设，其中以马斯洛的需要层次理论影响最大。马斯洛认为人们需要的最高层次是自我实现，“每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能;只有人的潜力充分发挥来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”。也就是说，有别于经济人假设强调的物质需求和会人假设强调的情感需求，自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需要。
(2)麦格雷戈Y理论
麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论。其基本观点包括:
①大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的。
②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法,人在执行任务过程中能够自我指导和自我控制。
③在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。
④大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力，在不为外界因素所指使和控制的情况下，可以得到正常发挥。
⑤人体之中蕴藏着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力。
⑥员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给予机会，员工会自动地把自己带目标与组织的目标相结合，通过实现组织目标而获得个人自我实现需求的满足。
(四)复杂人假设(超Y理论)
(1)复杂人假设的内容
复杂人假设是20世纪60年代末70年代初自美国学者艾德佳·沙因提出的，其认为这三种人性假设都是部分正确的，它们只能够在某些特定情境下解释人的行为，而不具有解释的普通性。人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人。
依据复杂人假设，人性的复杂性体现在两个方面:
1.个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的精长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的政变而发生变化;
2.就群体的人而言，人与人之间的需要是千差万别的。因此，无论是经济人假设、社会人假设，还是自我实现人假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。
(2)莫尔斯和洛什超Y理论
从复杂人假设出发，美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论。该理论的基本观点包括:
①主体需要的差异性。不同的人是怀着不同的需要而参加工作的，有的人需要正规化的机构和条例，不需要决策和承担责任;有的人则需要自治，需要创造性机会，需要实现胜任感。
②组织方式的相异性。管理应当使工作性质和人的需求相结合，和人的素质相协调，采取适当的组织形式和领导方式，以提高员工的工作效率。
③控制程度的应变性。组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、员工素质角度加以考虑，不能强求统一。
④目标确立的递进性。当一个目标达到后，就可以激发人的胜任感，使之为达到新的更高目标而努力。
二、激励机理
激励机理旨在揭示激发个体行为积极性的一般原理,其建立在对人的行为规律和人性假设的正确认知的基础之上。换而言之，科学的激励机理必须符合人的行为规律和人性假设:反之，任何违背人的行为规律和人性假设的激励措施将无法达到调动个体积极性的目的。下图展示了激励机理的基本模式。
依据人的行为规律，人的行为过程包含了三类基本变量，即刺激变量、机体变量和反应变量。
刺激变量是指对个体反应产生影响的外界刺激，也叫诱因，如自然环境刺激、社会环境刺激等;机体变量是对个体反应产生影响的内部决定因素，是个体本身的特征，如个体性格、动机等;反应变量是刺激变量和机体变量在个体反应上引起的变化。
激励过程本质上就是通过刺激变量引起机体变量(需要、动机)产生持续不断的个体兴奋，从而引起个体积极行为反应的过程。激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激。
第二节行为基础理论
按照研究侧重不同，激励理论通常可分为行为基础理论、过程激励理论和行为强化理论。行为基础理论着重研究人的需要，回答了“以什么为基础(或根据)，什么才能激发人的积极性”的问题，主要包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论。
过程激励理论着重研究行为的发生机制，回答了“如何由需要引起动机，由动机推动行为，并由行为向目标”的问题，主要包括公平理论、期望理论和目标设置理论。
行为强化理论着重研究对行为的修正和固化，回答了“怎样使积极行为得到巩固，使消极行为得以转化”的问题，代表理论为强化理论。
一、需要层次理论
需要层次理论由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在其《人类激励理论》一文中首次提出，并于1954年在其专著《动机与人格》中进行了更全面的阐述。
(一)需要层次理论的主要观点
(1)人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，如下图所示。
生理需要是人类维持自身生存与发展的需要;安全需要是人类保护自身免受伤害的需要;社交需要是人类在社会交往方面的需要;尊重需要是人类自我尊重与希望受到他人尊重的需要;自我实现需要是人类追求至高人生境界的需要。
(2)以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次自需要，这些需要通过外部条件就可以满足;尊重需要和自我实现需要是高层次的需要，这些需要是通过内部因素才能满足的。
(3)人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现。
(4)任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。高层次的需要出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低。
(5)满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。
(二)需要层次理论的积极作用
马斯洛的需要层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
(1) 马斯洛从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键。
(2) 马斯洛指出人的需要有是从低级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展一般规律。
(三)需要层次理论的局限性
(1)马斯洛调查的对象主要是中产以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性。
(2)马斯洛提出人的需要都是生来固有的，但实际上人的需要既有天生的，也有后天形成的。
(3)马斯洛认为只有低层次需要基本满足后，高层次需要才会显现，这种需要的发展观带有明显的机械论色彩。
二、双因素理论
(一)双因素理论的主要内容
美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。在双因素理论中提出了如下主要观点。
(1)满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的。因此引起人们对工作满意与不满意的因素不属于同一类别。
(2)使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素。典型的保健因素有企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、安全等。
(3)使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。
典型的激励因素有:工作表现的机会、工作带来的愉悦感、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。
(4)保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。当保健因素恶化到可以接受的水平以下时，就会使得人们对工作产生不满，当保健因素很好时，人们并不会因此而产生积极的工作态度。当激励因素不足时，人们并不会对工作产生不满，当激励因素上升到一定的水平时，人们会产生积极的工作态度和对工作的满意感。
赫茨伯格双因素激励理论的重要意义在于：
它把传统的满意--不满意(认为满意的对立面是不满意)的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体:满意的对立面是没有满意，而不是不满意:同样，不满意的对立面是没有不满意而不是满意。
(二)对双因素理论的评价
双因素理论促使管理人员注意到工作重新设计(如工作丰富化、工作扩大化)的重要性。
但与此同时，该理论曾受到许多非议:
(1)首先，赫茨伯格的调查样本只有 203 人，数量明显不够，而对象是工程师、会计师等专业人士，缺乏普遍性;
(2)其次，赫茨伯格认为满意和工作绩效的提高有必然联系，但实际上满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因达到高绩效;
(3)最后，赫伯格将保健因素与激励因素截然分开，实际上保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。
三、成就需要理论
(一)成就需要理论的主要内容
成就需要理论是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰创建的，其代表作有《有成就的社会》《激励经济成就》。该理论的主要内容有:
(1) 人的高层次需要有三种，分别为成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做得最好的需要;权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要;亲和需要是建立友好亲密的人际关系的需要。早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。麦克利当指出:
①有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。
②有着强烈亲和感需要的人，是成功的“整合者”，他们
的工作是协调组织中几个部门的工作。
③有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
(2)成就需求者的主要特征有:事业心强、敢于负责、敢于寻求解决问题的途径:喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别因难的工作任务:密切注意自己的处境，要求不断得到反馈信息，喜欢能立即给予反馈的任务，重成就、轻报酬，报酬对高成就需求者来说，只是衡量进步和成就的工具。
(3)成就需要不是天生的，而更多的是受环境、教育、实践综合作用的结果。
(4)成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力。
(二)成就需要理论的实践意义
(1)麦克利兰强调通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的个体，这一观点推动了管理者积极致力于培训个体的成就需要。
(2)“工作本身应具有挑战性”“组织应该为个体发展提供机遇”等激励措施在组织管理中很有应用价值。
(3)麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
(三)成就需要理论的局限性
成就需要理论过于强调个体高层次需要的重要性，而忽视了满足个体低层次需要的意义。
第三节 过程激励理论
一、公平理论
(一) 公平理论的主要内容
公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰·亚当斯于1965年在《社会交换中的不公平》一文中提出的一种激励理论。该理论主要研究报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。
(1) 人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。
(2) 人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面。横向比较是人们将自己的相对报酬与他人的相对报酬进行比较。纵向比较是人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较。员工选择与自己比较的参照物有三种:“其他人”“制度”“自我”。
式中:OP是对自己所获报酬的感觉;
IP是对自己所做投入的感觉;
OC是对他人所获报酬的感觉;
IC是对他人所做投入的感觉。
式中:OP是对自己所获报酬的感觉:
IP是对自己所做投入的感觉; OH自己觉 IH是对自己过去投入的感觉。
(4)相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。
横向比较产生的不公平感有两种情况:
①OP/IP<OC/IC。在这种情况下，当事人可能采取以下行为:通过减少投入或设法增加报酬改变自己的相对报酬;通过让他人多付出或设法减少其所得来改变他人的相对报酬;更换比较对象，“比上不足，比下有余”，获得主观上的公平感;自我解释，自我安慰;发牢骚，泄怨气，造成人际矛盾。离开现有岗位，另谋职业。
②OP/IP>OC/IC。在这种情况下，当事人可能采取以下行为:通过增加投入改变自己的相对报酬，设法让他人增加报酬改变其相对报酬。纵向比较产生的不公平感有两种情况:
①OP/IP<OH/H。在这种情况下，事人会感觉到明显的不公平，其工作积极性下降，通过减少投入来改变自己的相对报酬。
②OP/IP>OH/IH。在这种情况下，当事人也会有不公平的感觉，但往往不会因为
自己多拿了报酬而主动增加投入。
(4)公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。制约公平感的因素主要有两个方面:一是分配政策是否公平及执行过程是否公开，即客观是否公平;二是当事人的公平标准即主观感受是否公平。不同当事人公平标准的不同决定了他们对同一种分配制度的看法是有差异的。
(5)在实际工作中，人们往往会过高地估计自己的投入和他人的收入，而过低地估计自己的收入和他人的投入，从而出现自己的相对报酬小于他人相对报酬的情况。
(二)公平理论的贡献与启示
(1)公平理论提出了相对报酬的概念，对组织管理有较大的启示意义。
(2)该理论使管理者认识到社会比较是人们普遍存在的心理现象，利用公平感来调动员工的积极性局一种重要的激励手段。
(3)该理论强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则，以积极引导员工形成正确的公平感。
(三)公平理论的局限性
(1)不完全信息往往使社会比较脱离客观实际。(2)主观评价易使社会比较失去客观标准。
(3)“投人”和“产出”形式的多样性使得社会比较难以进行。
二、期望理论
期望理论又称“效价--手段--期望理论”，是由美国心理学家维克托弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的一种激励理论。该理论主要研究人们需要或动机的强弱和人们对实现需要/动机的信心强弱对行为选择的影响。
(一)期望理论的主要观点如下:
(1)人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。因此，人们从事任何工作行为的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的估计的乘积。用公式可表示为: M=VXE
式中: M(激励力)是人们所感受到的激励程度。
V(效价)是人们对某一预期成果或目标的重视程度或偏好程度，反映人们的需要/动机的强弱。
E(期望值)是人们对通过特定的行为活动达到预期成果或目标的可能性的概率判断，反映了人们对实现需要/动机的信心强弱。
(2)依据期望公式，如果将激励力、效价与期望值做简单的高低切分，那么效价与期望值的乘积有如下四种结果。只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高。
第一种结果:M(低)=V(低)XE(低)
第二种结果:M(低)=V(低)XE(高)
第三种结果:M(低)=V(高)XE(低)
第四种结果:M(高)=V(高)XE(高)
(3)激励的过程要处理好三方面的关系:
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。如果人们主观认为通过自身努力达成预期目标的概率较高，就会产生行为的信心;反之，就会失去工作的动力。
第二，绩效与奖励的关系。人们总是希望在取得绩效后得到奖励。如果人们认为取得绩效后能获得合理的奖励，就会产生行为的热情;反之，就会丧失工作的积极性。
第三，奖励与满足需要的关系。人们总是希望自己获得的奖励满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在差异，他们对各种需要得到满足的程度就不同。因此采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
期望理论在理论界被认为是激励理论的重要发展。期望理论通过对各种权变因素的分析，论证了人们会在多种可能性中做出自身效用最大的选择，即人们的现实行为往往是其认为激励力量最大的行为选择。但遗憾的是，该理论的涵盖面太广，内涵比较笼统,且忽略了对个体行为意志的考虑,故其适用范围有一定的局限性。
三、目标设置理论
目标设置理论是由美国心理学家爱德温·洛克于1968年提出的。该理论主要研究目标本身的特性对人们行为的激励效用。洛克认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。目标设置理论认为:
(1)目标对人们努力程度的影响取决于四个方面:一是目标明确性，具体的目标要优于空泛的目标:二是目标难易性，有一定难度的目标比唯手可得的目标要好;三是目标责任清晰度，责任清晰的目标比责任不明的目标好;四是目标接受度，人们接受的目标将提高其实现目标过程中的自觉性与主动性。
(2)在实现目标的过程中，工作绩效水平取决于组织支持和员工个人的能力与个性特点。因此，为了帮助员工高效地达成目标，管理者必须为员工实现目标创造条件，如做好后勤支持、进行能力培训、协调好各方面关系、解决工作中遇到的困难等。
（3）目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬。内在报酬主要由工作本身带来，如对自身存在意义、自我能力的肯定等;外在报酬主要是工作完成以后外界给予的回报，如表扬、奖金、晋升等。目标设置的综合模式如下图所示:
(3)
第四节 行为强化理论
美国心理学家斯金纳在其《有机体的行为》《科学和人的行为》等书中，提出了强化理论。
一、强化理论的基本观点
人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境;当这种行为的结果对人们有利时，这种行为就会以后重复出现:反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失。因此，行为的结果会对人的动机产生很大影响，从而使行为在后续得以增加、减少或消失。
二、强化的含义
强化在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。
三、强化的分类
(1)正强化、负强化、惩罚和自然消退
依据强化的目的，强化可分为四种类型:正强化、负强化、惩罚和自然消退。前两种可以增强或保持行为，后两种则会削弱或减少行为。正强化是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强;负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，引导职工按要求行事，以此来回避令人不愉快的处境;惩罚是指对令人不快或不希望的行为进行处罚，以减少或削弱该行为;自然消退是指过不提供个人所期望的结果来减少某行为的发生。
(2)连续强化和间断强化
依据强化的方式，强化可分为连续强化和间断强化。连续强化是指对每个行为都给予强化。间断强化是指并非对所有行为都进行强化，具体又有几种不同的间断强化类型，如固定比率的强化、可变比率的强化、固定时间间隔的强化、可变时间间隔的强化等。斯金纳认为，间断的、不固定的正强化更有利于组织目标的实现，不定期、不定量实施强化，可以使强化达到较大的效果;而实施负强化时，应当以连续的负强化为主
四、应用强化的原则
(1)要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
(2)对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。
(3)对工作业绩予以及时反，即通过种形式和途径，时将工作结果告诉行动者。
五、强化理论的局限性
(1)过于强调对人的行为的限制和控制，而忽视了人的内在心理过程和状态。(2)外部因素环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动对环境的反作用。
第五节激励方法
在激励实务中，常用的激励方法主要有三类，分别为工作激励、成果激励和综合激励。工作激励是指通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。成果激励是指在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环。综合激励是指除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。
一、工作激励
随着机械化大生产的发展，特别是福特创造了传送带和流水作业、生产线作业法后，员工终日从事着简单、重复、枯燥的劳动，超负荷的简单劳动加上被剥削、被压迫的地位，严重影响了员工的劳动积极性。事实上，员工在工作过程中存在多种需要和追求，如希望自己的工作有意义、有挑战性、有一定的自主权等。在这种背景下，重新审视工作本身对员工的内在激励就显得十分重要。当前有关工作激励的措施主要包括:工作扩大法、工作丰富法和岗位轮换法。
(一)工作扩大法
工作扩大法是指通过扩大岗位工作的范围、增加工作岗位的职责，消除员工因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从而提高员工的劳动效率。工作扩大法包括横向扩大工作和纵向扩大工作两种。
(1)横向扩大工作
横向扩大工作是指员工的工作范围沿组织层级的水平方向扩大,即让员工承担同一层级的更多种类的工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。
(2)纵向扩大工作
纵向扩大工作是指将员工的工作范围沿组织层级的垂直方向扩大，即将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。参计划制自目作业程序、操作方法等。
(二)工作丰富法
工作丰富法是指通过增加岗位的技术和技能的含量,使工作内容更具挑战性和自主性，以满足员工更高层次的心理需求。
工作丰富法的内容具体主要包括以下几个方面:
(1)技术多样化：培养每个员工掌握多种技能和技术，给员工提供运用不同技术的机会。
(2)工作整体性：使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过程的关系。
（3）参与管理与决策：组织通过各种形式使员工有参加管理与决策的机会。
(4)赋予必要的自主权
在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下，员工可以自行设定中短期的工作目标和任务，提高员工的责任感和使命感。
(5)注重信息的沟通与反馈
使员工能经常得到组织或上级领导对他的工作结果、工作表现的评价信息，使员工看到自己工作的意义和价值。
(三)岗位轮换法
岗位轮换法是让员工在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的激励方法。该方法不仅能丰富员工的工作经验，便员工明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置，而且可以增加员工对给织整体工作的了解，改善日后部门间的合作关系。
针对不同的员工，岗位轮换法主要包括以下几种形式:
(1) 确定工作岗位的新员工轮换
新员工在就职训练结束后，根据最初的适应性考查被分配到不同部门去工作，新员工在每一岗位轮结束时，都应对其工作表现进行考评。通过这种方式，企业对新员工的适应性有了更清楚的了解，并最终确定他们的正式工作岗位。
(2)培养多面手的老员工轮换
为了适应日益复杂的经营环境，组织要求员工具有较强的适应能力。所以，在日常情况下，织有地安排老员工轮换做不同的工作，培养其具备多种工作技能，开发其潜在能力，以适应复杂多变的经营环境。
(3)培养经营骨干的管理人员轮换
从组织长远发展考虑，管理人员的岗位轮换是培养经营骨干的重要措施。对于高层管理人员来说，应当具有对组织工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。为此，组织应使管理人员在不同部门间横向移动，增强其对部门间相互依赖关系的认识，并使其产生对组织活动更全面、系统的认知。
二、成果激励
成果激励是依据员工的工作业绩给予相应回报的激励方法。成果激励的方式是多
种多样的，可以根据员工对不同需要的追求程度而定。常见的成果激励主要包括物质激励和精神激励。
(一)物质激励
物质激励是指从满足员工的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发
员工工作积极性的励方式。由于物质激励关系到员工的切身物质利益，对于满是
员工日益增长的物质文化生活需要具有重要的激励效用，因而是当前组织中最普
遍且不可或缺的激励手段。
按形式划分，物质激励主要包括工资、福利、员工持股计划等。
(1)工资
工资直接与员工的工作行为和业绩挂钩，是组织定期直接支付给员工的劳动报酬
主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴，以及加班工资等部分组成。
(2)福利
福利是组织根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，如基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工教育经费、员工住房基金以及其他费用等，额度上与工资存在一定的比例依存关系。
(3)员工持股计划
员工持股计划是一种特殊的物质激励，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。在实施员工持股计划的组织中，员工不再是组织的被雇用者，而是组织的所有者，分担组织的部分盈亏，因此员工会自发地产生积极的工作热情
(二)精神激励
精神激励满足的是员工在精神方面的需求，是一种有别于物质激励的无形激励。精神激励不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。根形式划分，精神激励主要包括情感激励、荣誉激励、信任激励等。
(1) 情感激励
情感激励是以管理者与员工之间感情联系为手段的激励方式。管理者可以通过多种途径来增进与员工之间的情感互动，如思想沟通、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。通过感情交流，不仅可以充分体现出组织的人情味，而且可以很好地满足员工渴望关怀、爱护和尊重的需要。
(2)荣誉激励
荣誉激励是以激发员工追求良好声誉为手段的激励方式。常见的措施有:公开表扬、员工评比，头衔名号、晋级提升、以员工的名字命名某项事物等。荣誉激励是一种象征性激励，是组织对优秀员工自身价值的认同与肯定，不仅可以提升员工的自信心，而且可以有效满足员工对尊重和自我实现的需要。
(3)信任激励
信任激励是建立在上级对下级理解和信任基础上的激励方式。常见的措施有:授予实权、委以重任、允许犯错等。激励体现了组织对员工的信赖和尊重，可以有效激发员工“士为知己者死”的工作斗志和热情。
三、综合激励
除了上述主流的工作激励和成果激励方法以外，管理实践中还有一些辅助性激励方法，如榜样激励、危机激励、培训激励和环境激励等。
(一)榜样激励
榜样激励是指组织选择内部做法先进、成绩突出的个人或集体加以肯定和表扬，并要求其他个人或集体向其学习，从而激发全体成员积极向上的激励方法。
(二)危机激励
危机激励是指组织通过不断地向员工灌输危机观念,让员工明白生存环境的艰难，以及由此可能对员工自身工作、生活带来的不利影响，进而激发员工自发努力工作的激励方法。
(三)培训激励
培训激励是指组织通过为员工提供定期或不定期的培训和教育，以满足员工渴望学习、渴望成长的需要的激励方法。
(四)环境激励
环境激励是指组织通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境，从而使员工在工作过程中心情舒畅、精神饱满的激励方法。
第八章 沟 通
第一节 沟通与沟通类型
一、沟通及其功能
(一)沟通的含义
沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想意见和情感等方面的交流。有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。
(二)沟通的功能
良好的沟通在实际工作中是必不可少的，它能够最大限度地化解工作中的各类矛盾，使管理者充分解组织内外部与管理工作有关的各种信息或想法。具体说来沟通在管理工作中具有以下作用:
(1)有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
(2)沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
(3)沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
二、沟通过程
任何沟通必须具备三个基本条件:
第一:沟通必须涉及两个或两个以上的主体; 第二，沟通必须有一的沟通客体，即信息情报等;
第三:沟通必须有传递信息情报的载体，如文件等。
沟通是一个复杂的过程沟通过程的具体步骤如下图所示:
(一)信息发送者
信息发送者也就是沟通的发起者，他出于某种原因产生需要与他人沟通的想法将需要沟通的内容进行编码以传递给他所要沟通的对象。
（二）编码
编码就是将信息转换成传输的信号或符号的过程，如文字、数字、图画、声音或身体语言等。信息发送者必须将信息编码成信息接收者可以解码的信号。信息在编码的过程中将受到信息发送者的技能、新知识、文化背景等影响，如果编码的信号不清楚，将会影响信息接收者对信息的理解。
(三)信息的传递
通过某种渠道将信息传递给信息接收者，由于选择编码的方式不同，传递的方式也不同，可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
(四)信息接收者
信息接收者是信息发送者传递信息的对象，他接收信息发送者传递来的信息，并将其解码，理解后形成自身的想法。
(五)解码
解码就是信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式。信息接收者在解码的过程中，需与经验、知识和文化背景相结合，以使获得的信号转换为正确的信息。如果解码错误，信息将会被误解或曲解。
(六)反馈
信息接收者将其理解的信息再返回给信息发送者，信息发送者对反馈信息加以核实和做出必要的修正。反馈构成了信息的双向沟通。
(七)噪声
噪声是指沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素。噪声存在于沟通过程的各个环节，如难以辨认的字迹、沟通双方有较难听懂的语言、固有的成见。身体的不适、对对方的反感等都可以成为沟通过程中的噪声。
三、沟通类型与渠道
从管理学的角度来看，按照不同的划分方式，沟通的分类有在沟通互动性层面上
的单向沟通与双向沟通、按参与人数多少和沟通覆盖范围大小划分的人际沟通和群体沟通等。最主要的分类有在人际沟通层面上的言语沟通与非言语沟通;在组织层面上的正式沟通与非正式沟通。
(一)言语沟通与非言语沟通
按照沟通的方式，沟通可以划分为言语沟通与非言语沟通。言语沟通是指使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种:非言语沟通是指借助非正式语言符号，即口达文字以外的符号系统进行的沟通。
(1)口头沟通: 口头沟通是指借助口头语言进行信息传递与交流，如演讲、讨论、电话联系等.口头沟通的优点:
①简便易行、灵活迅速，可以得到及时的反馈。
②不同的语音语调可以弥补文字所不能表达的含义，可以直接进行情感交流，增加亲切感与提高沟通的效果。
口头沟通的缺点:
①口头沟通受空间的限制，往往只适用于面对面小范围的信息交流。
②口头沟通具有即时性，因此往往没有书面沟通准备得充分，可能遗漏或扭曲一些原本要交流的内容。
③大多数口头沟通没有记录，事后难以查证，这样既不利于信息的传播，也不利于信息的储存。
(2)书面沟通:书面沟通是指借助文字进行的信息传递与交流，如报告、通知、书信等。
书面沟通的优点:受时间与空间的限制较小，有利于长期保存、反复研究，在传递过程中不容易被歪曲具有一定的严肃性与规范性。
书面沟通的缺点:
①书面沟通耗时较长。②不能得到及时的反馈
③缺乏口头沟通时语音、语调、表情等元素的辅助。
④书面沟通可能让人感觉比较生硬，不如口头沟通容易让人接受。
(3)非言语沟通
身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非言语沟通形式。
身体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。比如，眼睛长时间平视对方，表示尊敬或重视;双眼实然睁大，可能表示疑惑或吃惊;摊开双手、耸耸肩表示无可奈何、无能为力;轻抖腿部表示紧张不安或不耐烦等。
语调是指人们对某些词或词组的强调。例如，嗓门突然提高，可能是惊讶、高兴、愤怒或失望;说话结巴巴，可能是因为紧张、胆怯或兴奋;语末出现升调，一般表示提问或反问等。
(二)正式沟通与非正式沟通
沟通渠道指信息在沟通时流动的通道。根据沟通渠道产生方式的不同，沟通可以分为两种:正式沟通与非正式沟通。
(1)正式沟通
正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。
正式沟通的优点:沟通效果较好、约束力较强、易于保密。一般重要的信息会采用这种沟通方式。
正式沟通的缺点:由于正式沟通依靠组织系统层层传递，沟通速度比较慢，而且显得较为刻板。
①正式沟通渠道。正式沟通渠道是通过组织正式结构或层级系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流，如组织内部的文件传达、上下级之间的定期信息交换、召开会议等正式沟通渠道包括下行沟通、上行沟通和平行沟通。
下行沟通是指信息由组织中的较高居级向较低层级流动的过程，这是传统组织内最主要的沟通渠道。一般体现于上级给下级发布的指示、命令、规章制度、工作任务、绩效目标等。
上行沟通与下行沟通相反，是指信息由组织中较低层级向较高层级流动的过程。一般表现为下级对上级的请示汇报、提供建议等。上行沟通使管理者能够了解员工的想法与需要，了解员工的工作状况。如果缺乏上行沟通，管理者将无法获得足够的信息，从而难以做出正确的决策。
平行沟通是指信息在组织同层级之间的流动，这个同层级既包括同层级的人员也包括同层级的部门。平行沟通可以通过横向的联系来减少层级之间的辗转，节约时间，提高工作效率，而且有利于相互间的协调与配合。
②正式沟通网络。沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达信息接收者的。正式沟通网络的基本形式有五种:链式、轮式、Y式、环式、全通道式，如下图所示。
I链式。链式是信息在沟通成员间进行单向、顺次传递，形如链条状的沟通网络形态。在这种单线串联的沟通网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真:员之间的联系面很窄，平均满意度较低。在现实组织中，严格按直接职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐渐进行的信息传递就是链式沟通网络应用的实例。另外，链式沟通网络也常见于任务有先后顺序并且相互依赖的群体中，比如流水线。
I轮式。在轮式沟通网络中，群体中的一个中心成员是信息流人的终点和流出的起点，其余的群体成员没有相互沟通的必要，所有成员都是通过与中心成员法通来完成群体目标的。因此，信息沟通的速度和准确度都很高，中心成员控制力强，但其他成员满意度低。这种模式不适合于完成复杂的任务，但如果任务简单而且成员都愿意接受领导者的权威，那么它的效果将是积极的。
IY式。Y式的中心性仅次于轮式，Y式沟通网络中也有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人。与轮式相比，Y式沟通网络因为增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息曲解或失真，因此沟通的准确性也受到影响，组织成员的士气比较低。
V 环式。在环式沟通网络中，成员们只可以与相邻的成员相互沟通，而与较远的成员缺乏沟通渠道。因此，中心性已经不存在，成员之间地位平等，具有较高的满意度。但由于沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的速度和准确性都难以保证。
V 全通道式。这是一个全方位开放的沟通网络系统，每个成员都可以同其他所有成员进行交流。在全通道式沟通网络中，中心化程度低，成员之间地位平等，有利于提高成员的士气和培养合作精神。但由于这种网络沟通的渠道太多，易造成混乱，沟通过程通常费时，会影响工作效率。委员会方式就是全通道式沟通网络的应用实例。
(2)非正式沟通
非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。在组织中，许多信息是通过非正式沟通渠道获得的。最典型的就是小道消息，它们传播着各种员工所关心的和他们有关的信息。非正式沟通的优点:
①沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息;
②能提供一些正式沟通中难以获得的信息，管理者要善于利用这种沟通方式。非正式沟通的缺点:这种沟通比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听。
非正式沟通网络主要有四种类型:
①集束式是最普通的形式，信息拥有者将信息传递给经过选择的有限人员，其中的部分人员又将信有选择地传递给其他人。
②随机式是按照偶然的方式传递信息，信息拥有者在传递信息时并无选择性。③流言式是信息拥有者一个人把信息告知所有其他成员。
④单线式是信息按照一人传一人的方式依次传递，这种情况最为少见。
非正式沟通在组织中的存在是必然的，是无法加以消除的。非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面，管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极作用。
【知识补充】单向沟通与双向沟通
单向沟通与双向沟通各有所长，到底采取哪种方式应视不同情况而定。一般来说，快速沟通以单向沟通为好:确沟通以双向沟通有利工作以单向沟通为好:复杂而陌生的问题则双向沟通效果要好。
第二节 沟通障碍及其克服
一、有效沟通的标准
有效沟通是指组织能够克服各种因素的干扰，保证信息交流的可靠性和准确性。首先，保证沟通的“量”。有效沟通要保证传达足够的信息量，如果信息内容缺失，即使其他方面做得再好，接收方也无法全面、完整、准确地理解。
其次，保证沟通的“质”。沟通不仅仅是信息的传递，更重要的是信息需要被准。确地表述和理解，这就是指沟通的“质”
最后，保证沟通的“时”。沟通的有效性很大程度上依赖于信息的及时性。一条过时的信息，即使是完整而准确的，其价值可能也会大打折扣。
二、影响有效沟通的因素
影响沟通过程的障碍有几种，包括人际障碍、组织障碍和文化障碍。
(一)人际障碍
人际障碍可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者，通常是由个体认知、能力、性格等方面的差异所造成的。人际障碍主要表现为以下几种:
(1)表达能力
有的沟通者表达能力欠佳，如用词不当、口齿不清、逻辑混乱、自相矛盾、模棱两可等，这些都会使信息接收者难以准确理解信息发送者的真实意图。
(2)知识和经验差异
当信息发送者将自己的观点编译成信息码时，他只是在自己的知识和经验范围内进行编码。同样，信息接收者也只是在他们自己的知识和经验基础上译解对方传送的信息含义。双方共有的知识和经验越多，沟通越顺利;共有的知识和经验越少，在信息发送者看来很简单的问题，信息接收者可能也无法理解，从而导致沟通失败。
(3)个性和关系
一个诚实的、正直的、人际关系好的人，发出的信息容易使人相信;反之，一个虚伪的、狡诈的、人际关系差的人，发出的信息即便属实，也不一定使人轻易相信。
(4)情绪
在接收信息时，信息接收者的感觉会影响他对信息的解释。不同的情绪状态会使个体对同一信息的解释截然不同。极端情绪很可能阻碍有效沟通，因为在极端情绪状态下，人们经常忽视理性和客观的思维活动而以情绪判断代替它。
(5)选择性知觉
在沟通过程中，信息接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个性特
征有选择地去看或去听信息。解码的时候，还会把自己的兴趣和期望带到所接收的信息中。符合自己观点和需要的，就容易听进去;反之则不大容易听进去。
(6)信息过滤
信息过滤是指信息发送者为了投信息接收者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。例如，员工常害怕传达坏消息或想取悦上级而向上级“报喜不报忧”，这就是在过滤信息。过滤的主要决定因素是组织的构中的层级数目，组织纵向层级越多，过滤的机会也就越多。
(7)信息过载
信息不足会影响沟通的效果，但是信息过量同样也会阻碍有效沟通。现在的人们常常抱怨信息过载电子邮件、电话、会议、专业阅读资料等带来的大量信息使人应接不暇。当加工和消化大量的信息变得不可能时，人们就会忽视、不注意或者忘记信息，这经常会导致信息流失，降低沟通的效率。
(二)组织障碍
组织障碍的根源存在于组织的等级结构之中。组织障碍主要表现为以下几种:
(1)组织结构不合理
组织层级过多，信息在层层传递的过程中不仅容易失真，而且会浪费大量时间，影响沟通的效果与效率。另外，如果组织结构臃肿、各部门之间分工不明、机构重叠或条块分割，就会给沟通双方造成一定的心理压力，引起传递信息的歪曲，降低信息沟通的有效性。
(2)组织氛围不和谐
组织氛围也会对信息接收的程度产生影响。信息发自一个成员相互高度信赖和开诚布公的组织，它被接收的可能性要比来自那些气氛不正、成员相互猜忌和提防的组织大得多。另外，命令和请示是否拘泥形式的氛围也会影响沟通有效性。如果组织任何工作都必须由正式命令来完成，那么不是正式传达的信息则较难被接收。
(三)文化障碍
沟通与文化密切相关，文化会促进或阻碍沟通。信息发送者和信息接收者之间的文化相似性有助于成功的沟通，文化的差异会铸造人际沟通的障碍。不同文化的差异通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间剪识、价值观、信仰、思维方式等方面表现出来。一般来说，西方社会比较注重个人发展及成就，权力距离较小，因此他们的沟通方式比较直接;东方会比较重视团队和谐，权力距离较大，在工作时，人们不希望过分突出自己，更不愿意和同事或上级发生何明显的冲突。
三、克服沟通障碍
为了克服人际障碍、组织障碍和文化障碍，管理者必须掌握或培养一定的沟通技巧。这些技巧能帮助管理者获得决策和行动所需的信息，与其他成员达成共识。
(一) 学会倾听
斯蒂芬·罗宾斯等人认为，积极倾听要做到以下步骤:
(1)目光接触:
(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情;
(3)避免分心的举动或表示厌倦的动作
(4)提问:
(5)用自己的语言复述
(6)避免打断讲话者;
(7)不要说得太多:
(8)顺利转换倾听者与讲话者的角色
(二)重视反馈
反馈，是指信息接收者给信息发送者一个信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度，反馈是沟通过程中的最后一个环节，往往是决定沟通目标可否实现的关键，很多沟通问题可以直接归因于误解或信息不准确。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中出现的障碍。
反馈既可以是言语的，也可以是非言语的。例如，信息发送者可以让信息接收者用自己的话复述信息，如果听到的复述正如信息发送者的本意，则有利于确保沟通的准确性。
(三)克服认知
差异认知差异可能成为沟通障碍，因此为了克服认知和语言上的差异，信息发送者应该使信息清晰明了，尽可能使具有不同观点和经验的信息接收者都能够理解。只要有可能，就应该尽力了解沟通对象的背景，尽可能设身处地地从别人的角度用信息接收者容易理解的方式选择用词和组织信息，这样有助于提高沟通的有效性。
（四）制情绪化反应
情绪化反应，如愤怒、失望、戒备、爱、恐惧、嫉妒等，会使信息的传递严重受阻或失真。处理情绪因素最简单的方法就是暂停沟通直到完全恢复平静。管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。管理者也需要关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人。
第九章 控制的类型与过程
第一节 控制的内涵与原则
一、控制的内涵
控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。例如，某企业要保持一定的利润水平，保证单位制造成本必须不超过一定的额度，为此需要有一个控制系统向管理部门提供现行成本信息。一旦成本超过预定，则马上采取相应措施，如提高劳动生产率，更换供货商以降低原材料采购价格，严格质量管理以降低废品率等，从而使成本恢复到标准之内。此外，这里所要求的利润水平是组织的目标，而对制造成本的管理则是控制手段。
我们可以从以下几个方面理解控制的内涵:
(1)制具有。管理中的控制工作表现形式多种多样，但都是为了保证组织中的各项活动按计划和标准进行，以有效达成组织的特定目标。
(2)控制具有整体性。控制的整体性表现在三个方面:
其一，管理控制工作要以系统理论为指导，将整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制工作能协调进行，以取得整体的优化效益。
其二，管理控制工作应覆盖组织活动的各个方面，组织中的各层次、各部门、各单位，以及生产经营的各个阶段，都要实施管理控制。
其三，管理控制工作应成为组织全体成员的职责，而非仅仅是管理人员的职责。
(3)控制是通过监督和纠偏来实现的。通过组织中的控制系统，可以对组织活动及其效果进行监控，以预警或发现组织偏差的出现，分析偏差产生的原因，并采取相应的行动进行纠偏，从而保证组织目标的实现。
(4)控制是一个过程。管理控制工作不是一次行为，而是一个过程。它通过检查、监督并确定组织活动的进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保组织目标及计划得以顺利实现。
【知识补充】控制的系统
控制的系统由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。
(一)控制主体
一般来讲，企业由四种经济主体组成，即股东、经营者、管理者和普通员工。这四种经济主体都有各身的目标。所以，企业的控制主体可以划分为高、中、低三个层次。
(1)以股东为主体的高层控制主体。
(2)以经营者和管理者为主体的中层控制主体。
(3)以普通员工为主体的低层控制主体。
(二)控制客体
控制客体就是评价的对象范围。企业进行控制的目的就是控制风险，而控制风险的基础是评价风险。评价风险时要考虑两部分的控制客体:
1.具体控制对象，包括财产交易和信息，它们决定着风险的高低;
2.影响控制有效性的因素，包括控制系统和人，
3.决定控制风险的高低。具体控制对象就是控制的最终指向物，包括财产、交易和信息三大类。
(三)控制目标
有效控制系统多倾向于具有一些共同的特性，尽管这些特性在不同情况下的重要性并不相同。一般来讲，有效控制要达到以下目标。
(1)确保组织目标的有效实现。
(2)经济且有效地利用组织资源。
(3)确保信息的质量。
(四)控制的手段与工具体系
这一部分主要包括控制的机构、控制的工具、控制的运作制度三个方面的内容。控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成;
1.控制的工具主要是凭以获取信息的计算机和网络等;
2.控制的运作制度是指控制的任务与职责
3.控制的程序与规则等。
二、控制的原则
组织重视控制工作，是因为任何组织如果缺少有效控制就会产生错乱，甚至偏离正确的轨道。要想构造一个适宜有效的控制系统，进行有效的控制工作应遵循以下原则:
(一)有效标准原则
制定的控制标准必须与组织的理念与目标相一致，对员工的工作行为具有指引和导向作用，并便于对各项工作及其成果进行检查和评价。有效的控制标准应该满足简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性和前瞻性的要求。(二)控制关键点原则
一般而言，管理者在控制过程中所面临的内外环境是复杂多变的，影响组织绩效的因素也是多种多样的，“眉毛胡子一把抓”既不现实也不经济。这就需要管理者善于把握问题的关键，将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。例如，在有着众多作业的大型项目中控制整个工期的时间进度，就可以借助计划评审技术来确定关键路线和关键作业，而制关键作业的进度就可以控制整个工期。另外，人们常说的“牵牛要牵牛鼻子”“打蛇要打七寸”“捕贼先擒王”等在一定程度上反映了控制关键点的原则。
(三)控制趋势原则
由于管理控制中往往存在时间滞后的问题，所以面向未来的控制趋势就至关重要。对控制全局的管理者来说，重要的通常不是现状本身，而是现状所预示的趋势。控制趋势的关键在于从现状中揭示趋势，待别是在趋势显露苗头时就明察秋毫。
(四)直接控制原则
直接控制是相对于间接控制而言的。间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。显然，间接控制的缺点是在出现了偏差、造成损失之后才采取措施，代价较大。直接控制着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作。通常，管理者及其下属的素质越高，对所
担负的职务越能胜任，也就越能事先察觉偏差，及时采取预防措施，于是就越不需要进行间接控制，进而会减少偏差的发生，降低间接控制费用。
(五)例外原则
管理者越是集中精力对例外情况进行控制，控制的效果就会越好。该原则认为，管理者不可能控制所有活动，而应把控制的主要精力集中于一些重要的例外偏差上，以取得更高的控制效能和效率。需要指的是，仅仅注意例外情况是不够的，对它们也要区别对待。有些例外情况，如利润的下降、产品废品率的升、顾客投诉的增加等必须引起重视。实际中，例外原则必须与控制关键点原则相结合，集中精力于关键。综上所述，结合控制的原则，要想达到有效控制应做到适时控制、适度控制、客观控制和弹性控制。
第二节 控制的类型
按照不同的分类标准，管理控制可以分为多种类型。按控制进程可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制:按控制职能可以分为战略控制、财务控制、文化控制和营销控制;按控制内容可以分为制度控制、风险防范控制、预算控制、激励控制和绩效考评控制。
一、根据控制进程分类
根据控制的进程不同，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型，如下图所示。
(一)前馈控制
前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。前馈控制是一种面向未来的控制，强调防患未然。例如，组织通常制定一系列规章制度让员工遵守，通过这种事前对基本行为的规范来保证相应工作的顺利进行。再如，企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗前培训等，这些都属于前馈控制。前馈控制的相对优点表现在:
(1)前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。
(2)前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素(例如，一些意外的或无法预计的因素)。从现实看，要做到这些是十分困难的。因此，组织还必须依靠其他方式的控制。
(二)现场控制
现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。现场控制是一种面对面的领导，目的是及时处理例外情况、矫正工作中发生的偏差。现场控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现;指导是管理者亲临现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以使他们顺利地完成所规定的任务。
现场控制的相对优点表现在:现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差错的出现。现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力但是，现场控制也有很多弊端
(1)这种控制方式容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约，而且管理者的工作作风和领导方式对控制效果有很大影响。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。
(2)现场控制的应用范围较窄。一般来说，对便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作就很难进行现场控制。
(3)现场控制容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，挫伤被控制者的工作积极性。
目前，随着计算机和网络技术的发展，实时信息可以在异地之间迅速传播，这样就在一定程度上突破了控制的现场限制，从而扩大了该类控制的适用范围，例女远程手术和网络结算等。
(三)反馈控制
反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。反馈制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生例如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，这些都属于反馈控制。
反馈控制的主要弊端是:在矫正措施实施之前，偏差或损失已经产生，只能亡羊补牢。但反馈控制可以在如下几个方面发挥作用:
(1)在周期性重复活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题。
(2)可以消除偏差对后续活动过程的影响，如产品在出厂前进行最终的质量检验，剔除不合格品，可避免这些产品流入市场后对品牌信誉和顾客使用所造成的不利影响。
(3)人们可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据。
(4)反馈控制可以提供员工奖惩的依据。
因此，在实际工作中，反馈控制仍然得到了相当广泛的应用。前馈控制、现场控
制和反馈控制三种类型的特征及优缺点如下表所示。
【表】前馈控制、现场控制和反馈控制的特征及优缺点
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